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企业管理咨询服务
作者:管理员    发布于:2017-10-19 19:38:51    文字:【】【】【
企业管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动,可分为企业传统管理咨询、以CEO必读12篇为代表的教练式咨询以及第四代管理咨询。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家,深入到企业现场,与企业管理人员密切配合,运用各种科学方法,找出经营管理上存在的主要问题,进行定量及定性分析,查明产生问题的原因,提出切实可行的改善方案并指导实施,以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。

欧美

管理咨询是帮助企业和企业家,通过解决管理和经营问题,鉴别和抓住新机会,强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家,深入到企业现场,与企业管理人员密切配合,运用各种科学方法,找出经营管理上存在的主要问题,进行定量及定性分析,查明产生问题的原因,提出切实可行的改善方案并指导实施,以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有:

一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题,找出原因,制定切实可行的改善方案;

二是指导改善方案的实施;

三是传授经营管理的理论与科学方法,培训企业各级管理干部,从根本上提高企业的素质。

由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同,对管理咨询的概念表述也不尽相同。英国管理咨询研究所下的定义:管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作,他们提出采取适当的行动的建议,并协助执行这些建议。”美国哈佛《企业管理百科全书》的定义:“对现营的事业实行确实的诊断,进而针对经营环境的变化,确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针,然后根据方针来制定计划并切实执行。”日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中,给管理咨询的定义是:“所谓经营诊断,是指调查企业的实际经营状态,诊断经营方面的问题,提出具体的改善建议,或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。”

管理咨询业最早是从美国发展起来的。当它在19世纪末出现时,着重解决的是生产管理中的一些基本问题。德国咨询业始于20世纪50年代,已有各种形式的咨询机构9680家。进入80年代后,西方管理咨询业发生了较大变化。管理咨询方式不断改进,咨询服务质量不断提高,管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议,而是常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。80年代后期,欧美管理咨询业以每年20-30%的速度增长,到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元。进入90年代后,战略咨询需求大幅度增长,这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理,制定竞争战略,实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。

管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业,其影响渗透到政治经济生活的许多领域。世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询,每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国,咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门,其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率,成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面,包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全,既有生产管理咨询,也有战略咨询,还有管理方法的咨询等。

为了满足21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式的要求,为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段改造方面提供专业化顾问服务,致力于发展“现代咨询业”,即管理顾问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合,为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。

我国

我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展,80年代初,我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程,河南人力资源网认为主要可以划分为以下几个阶段:

1、八十年代的官办咨询业

我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业,主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构,解决瓶颈产业和建立合理的价格体系,原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司,以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化;为了推动科技成果转化,原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业;为推动企业财务会计咨询的社会化,会计、审计、评估工作的社会中介化,国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。

2、九十年代前半期的信息咨询业

八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的,但其出现让人们也领悟到了信息的价值。随着九十年代,我国经济开始向市场化方向发展,一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现,并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展,一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出,如“零点调查”、“盖洛普(中国)咨询”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场,并在竞争中站稳了脚跟。

3、九十年代后半期的管理咨询业

九十年代初期,我国信息咨询业开始进入起步发展阶段,但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元,被媒体炒得沸沸扬扬,加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书,让咨询的名头着实火了一阵。但把管理咨询业与流星般坠落的“点子公司”联在一起,这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”,管理咨询却是典型的知识产业

时至九十年代中期,随着我国市场经济的日趋完善,市场竞争日趋激烈,国外管理咨询公司大批进入我国市场,我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”时代,进入专业化发展阶段。到九十年代末,一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角,如“汉普管理咨询”、“上海视野知成”“远卓战略”、“博峰营销”、“派力营销”、“博通经纬”等。

我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业。

4、二十一世纪微咨询模式的出现  微咨询能够帮助客户高效、便捷的获取商业智慧。它聚合了众多中国商业精英以及专业咨询顾问,并为他们搭建以小时为单元的咨询服务平台,帮助他们借助视频会议、电话会议等手段,快速响应“微客户”需求,传递智慧、分享洞察。

  • . 易获取的云端智库:“微客户”可以针对问题征询来自全国甚至全世界在该专业领域、行业领域中的顶尖专家。专家、行家凭借专业纵深度及行业经验给出富有洞见的分析及可选择的行动路径。微咨询模式帮助客户突破了人脉局限----微咨询专家团犹如您随需启用的云端智库;突破了地域障碍----视频及电话会议方式为您做到远程协同;突破了预算限制----按小时付费。  2). 摆脱单一专家结构:微咨询服务方式使得微专家,能够更高效的利用“碎片化”时间分享经验和洞察,这使得微咨询专家群体形成了“资深行业背景+专业纵深研究”的矩阵式结构。微咨询专家60%来自企业高层经营管理者,他们深谙企业实际运行规则,在多年的商业摔打中形成了普通咨询顾问不可比拟的商业嗅觉及实操手感,能够给出源于理念指导更重实践操作的咨询建议。如联想、中兴、宝洁、711、中航技等多名历任管理者参与其中。40%来自咨询行业专家,他们专业和信誉双优。他们中少数曾是国内最知名咨询公司的创始人、咨询产品体系研发头人;多数是在某一单一领域内纵深的研究者。他们阅企业无数,把握行业大格局,专业精深值得借鉴。  3). 摆脱纯粹利益驱动的咨询行为:咨询好比教师、医生,灵魂修养更胜技能。微咨询专家团成员大多数已取得商业成绩,他们参与微咨询事业,一方面认同微咨询必将成为一种咨询服务趋势;而更多是源于济世价值观的驱动;他们乐于分享;对中国企业的成熟、成就存有个人情怀;愿意把已知贡献给未知、后继者,帮助他们少走弯路、少犯错误。他们的仁心与坦荡,使得他们在进行微咨询活动中,使命感更胜于所得的有形价值。  4). 资源集约最经济:微咨询的服务流程力求给“微客户”及“微专家”最给力、经济的支持。微咨询网服务平台帮助有需求的客户客观公立的匹配专家,对接微咨询服务;同时成为微专家的助手,帮助专家做专业的售前调研,以保障双方在有限的时间内咨询效果最大化。这种服务方式是社会分工进化的结果。在保障客观公立、保障售前调研专业性的基础上,实现了客户与专家匹配对接的最短链条。资源更集约,获取更经济。

  • 管理咨询对企业来讲,是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务,提高企业管理水平,从而提升企业运营效益。既然是投资,就要算投入和产出,产出>投入,就“值”;产出<投入 就="就">不值”。

    那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里?主要在四个方面:

    1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况,运用知识和经验,为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。

    2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中,咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等;

    3、人才培养。在咨询项目实施过程中,帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等,从提升管理人员技能和素养的提升。

    4、咨询业绩效果。咨询项目实施后,因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果,直接或间接为客户创造的价值。

    这四个方面的价值,最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。

    要衡量业绩,首先需要选择可以量化的经营业绩指标,通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有:按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。

    通过这些指标的对比和分析,可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益,可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。

    管理咨询包括三个阶段:企业诊断、方案设计、辅助实施。

    诊断

    是指通过调研,对企业现状进行客观、系统的剖析,描述出企业相关方面的运行现状,揭示出企业的问题及产生问题的根源,提出解决问题的思路性建议。

    方案

    是指在企业相关问题诊断的基础上,就客户提出的经营管理问题,设计出系统、具体的解决方案并进行规划。

    实施

    是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案,就方案内容涉及到的理念和经营管理知识,对客户企业的相关人员进行培训,组织制定有关各项管理制度和实施细则,辅助企业模拟实施设计方案,根据模拟实施结果,对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。

    根据企业出现问题的不同,我们一般把企业传统管理咨询按内容分为以下几类:

    战略

    战略是企业的根本。在今天的商业社会中,企业为了适应外部环境的变化,必须及时准确的掌握市场动态,迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营,经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此,企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括:我们将如何进行市场竞争,保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值?

    科莱斯国际企业管理咨询机构认为战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且,它是预测企业环境的未来变化,指明企业经营活动的方向。因此,战略的咨询项目是探索性的,提出的方案是有风险的。

    经营战略不是一味地模仿别人,要成功必须有独创性。咨询顾问提出的方案,必须剖析影响企业发展的关键问题,分析其实质,真正提出即有远见性,又有实际意义的新理念。

    只是写在纸上的战略是没有什么用的。制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力,使得战略能够付诸实施,这是很必要的。没有一个战略是永久有效的,市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此,咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施,还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。

    财务

    公司财务咨询,是指相关财务管理专家,深入企业现场进行调查研究,从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手,寻找薄弱环节,深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素,并找出关键的影响因素。然后,根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况,提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。

    财务咨询注重收集资料,通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价,以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是,通过财务咨询,可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点,技术方法,从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。

    营销

    市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法,深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状,从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会,帮助企业解决现存问题,改善和创新企业的市场营销活动,使企业能够更好的躲避风险,迎接挑战,战胜衰退危机,抓住并创造市场机会,促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。

    不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同,消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里,企业的市场营销会有较大差异。企业要生存,要在市场上有一席之地,就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手,能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。

    人力

    在市场经济条件下,人力资源是最宝贵的战略资源,是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础,它既是制定企业战略的重要依据,又是实施企业战略的支撑点。

    人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法,对企业人力资源开发与管理进行分析,找出薄弱环节,并加以改善,以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源,为企业创造永续的竞争力。

    咨询内容包括:人力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。

    文化

    企业文化咨询就是清晰组织的关键成功要素(KSF),清晰行业价值驱动要素,在组织内部形成共同的信仰,并指导统一的行动,清晰、明确组织的核心价值体系即企业文化体系,基于统一的核心价值体系,塑造组织的品牌信仰,整合企业无形资产,基于统一的核心价值体系,完善组织的基本政策与制度,有效提升组织运营协同效率,实现组织的可持续发展。

    企业文化咨询服务目标

    1、统一思想,凝心聚力,打造卓越团队

    2、有效提升管理能力和管理素质

    3、有效提升公司绩效和运营效率

    4、构建具有强大竞争力的企业文化体系

    5、设计企业视觉识别系统

    6、强力塑造企业形象,凸显品牌价值

    7、建立学习型组织,实现文化管理

    8、明确企业关键行为准则,全面规范员工行为

    9、匹配企业战略

    10、完善企业基本政策和制度

    11、实现知识管理

    12、实现全员对企业愿景、使命、核心价值、理念的高度认知、认可、认同、认行

    13、达到员工价值和企业价值的和谐统一

    14、让企业文化生根,生根到员工的行为上

    15、进行企业文化测评,保持企业文化与时俱进

    16、形成强有力的企业文化,形成企业核心竞争力

    管理

    流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。

    以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报,是以顾问工作为核心的形式,企业方的参与主要有配合调研、方案审议,参与的程度不深和人员范围不广,往往导致咨询方案被束之高阁,因为企业方真正理解咨询方案的人不多,也就更加谈不上理解后的实施落地了。

    延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验,逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念,是对传统咨询模式的一种升华。

    从形式上看:

    流程管理2.0的咨询方式下,企业方是工作的主体,顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中,通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨,组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时,去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程,并在过程中,通过逐步扩大的人员辐射圈,形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程,使企业掌握流程管理方法,从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

    流程管理2.0要求顾问不仅自己明白,更重要的是引导企业,让企业自己建立“自我觉醒”的能力,所以实际上对顾问提出了更高的要求,包括交流能力、推进能力,尤其是推进能力更为突出。

    从成果上看:

    共性的成果之一是一系列的流程文件,差异是输出者不同,一为企业为主体,一是顾问为主体。

    流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队,从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲,培养了一批站在企业角度,而不仅是部门利益角度思考的人员队伍,为企业积累了一批后备管理储备人才。

    流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙,注意,是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为:原来事情不是这样的;自己容易很明白,让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化,从一开始只讲“我”或“我们部门”,到讲“我们”以及“这个流程”,体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念,而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

    供应

    导致供应链问题的深层次原因一般有两种,一是销售、计划、生产、采购、物流等部门的协作问题,各自目标不完全一致,信息共享不够,配合作战不到位;二是采用的供应链管理理论方法与工具的专业性不强。具体出来的症状有:

    ■ 按合同承诺及时交货率低,客户满意度低。

    ■ 库存结构不合理,一方面为“救火”在紧急采购;一方面又库存积压严重,库存周转率低,影响企业

    正常运作

    ■ 供应商资源质量平庸,与企业实际需求不匹配

    ■ 内部摩擦严重,各部门互相指责,气氛越来越差

     绩效衡量方式粗糙,衡量结果既不能帮助供应链自我修复存在的问题,也不能很好地提高组织与人员

    积极性

    解决方案:

    供应链管理变革服从变革五力平衡模型的基本框架,同时从供应链管理技术而言,SCOR模型是供应链管理的标杆。

    构建集成供应链的基本原则包括:

    ● 细分客户,使供应链满足不同类型客户需求。

    ● 关注市场和客户信号,使整个供应链供需计划一体化。

    ● 从“推动式”(PUSH)供应链运作转向“拉动式”(PULL)供应链运作。

    ● 引入SCOR机制。

     延迟策略

    ● 发展与关键供应商的合作伙伴关系。

    ● 对供应链进行绩效测量和评价。

    ● 战略性发展信息技术(IT)对供应链的支撑。

      1.接受客户咨询意向:

      为了确保咨询项目的成功进行,综合部门对通过各个渠道来的咨询一项进行判断。

      2.初步洽谈与诊断:

      综合部门在调查了解客户基本意见后,初步确定咨询方向;我们将派出专职顾问师到企业进行现场诊断,找出客户企业主要存在的问题,界定和明确客户的咨询需求。

      3.提交咨询项目建议书:

      咨询顾问依据初步洽谈的情况完成调研诊断报告与咨询项目建议书;综合部在客户要求的时间内向客户提交调研诊断报告与项目建议书,并负责向客户讲解。

      4.签订咨询项目合同:

      当客户确定项目建议书后,综合部门负责与客户签订咨询项目合同。

      5.制定项目组织架构:

      项目总监首席咨询师、咨询专家与客户内部核心成员共同组成项目团队,制定项目组织架构,明确相关职责与任务。

      6.誓师大会宣传造势:

      客户成立以董事长或总裁(总经理)为代表的项目推动小组,并召开全体誓师大会;董事长或总裁(总经理)必须出席誓师大会,以引起所有员工的重视;大会开场设董事长、总裁(总经理)发言,表明推行项目的意愿和决心;项目推行委员会负责人公布行动计划和奖惩政策;员工在行动计划承诺墙KT板上签字确认,或在横幅上签字确认;老总领读行动宣言,拍摄全体员工公众承诺视频。

      7.提交中期调研报告:

      誓师大会当天项目团队进驻客户企业,参照咨询方案既定工作计划开展工作。主要内容包括企业现场深度访谈、情况调研及材料分析。在规定期限内提交中期调研报告。

      8.咨询项目方案设计:

      结合客户中期调研报告所集中反应的问题,项目组集中研究所诊断问题的解决方案,制定项目推行计划,并对所提供的解决方案进行筛选,最终向客户提交供选择的方案;同时项目组需对方案实施做相关的准备工作。

      9.咨询项目全面实施:

      主要包括开展方案实施所需要的培训,指导并协助相关部门实施该方案,在实施中同时进行实施效果评估,与客户保持良好的沟通渠道,并视具体情况适时修订实施方案。

      10.主题PK与树立标杆:

      项目推动小组策划主题PK活动,对获胜者通过各媒体及时进行表彰、鼓励;在咨询项目推进的过程中,注重收集、整理实践中改善的案例,形成可展示的成果;各部门组织学习案例,并将项目推行过程中优秀员工的事迹写成感人的故事,同时将标杆人物的照片张贴在公司文化墙上,或者直接放在公司文化荣誉陈列室内广泛宣传,在公司内树立学习标杆。

      11.成果总结与发表:

      A.阶段性成果总结月会:

      每月组织召开阶段性成果总结月会,对比推行前后的改变情况,对取得的成果予以表彰与奖励,对需要改善的事情予以分析与调整。

      B.整体项目成果总结发表:

      项目结案前,所有参与部门以及项目组织核心成员在公司相关刊物或媒体发表成果进行展示,并汇编成资料专辑,以便企业能永久保存;对于在项目过程中有杰出贡献的员工进行表彰。项目总监与首席咨询师对整个咨询项目进行全面总结,向客户董事长、总裁(总经理)汇报咨询成果。

      12.项目结束及后续服务:

      项目结束后项目组将服务项目移交客服部门,安排定期与不定期回访;并为有需要的客户建立长期顾问关系。[1]

    目的

    它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制,增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。企业培训讲师王军恒认为,管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环。

    意义

    管理咨询是落实我国经济建设方针"以提高经济效益为中心"的重要环节。根据统计资料分析,当前国有企业的亏损面近40%,其中有80%是由于管理不善造成的,所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施;而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾,提出不同的改善措施,来达到提高经济效益的目的。

    管理咨询不仅针对一个企业、提高一个企业的经济效益,一个企业在社会经济活动中不是孤立的,因此为提高整个国民经济效益,还需要从企业彼此之间的关系来分析,可能要作结构性调整,包括对产业结构的调整、产品结构的调整,真正落实盘活存量,落实生产要素的重组,落实资源的优化配置,管理咨询就是一个很好的手段。

    党中央提出来的企业"两个根本转变"和"三改一加强",是管理咨询工作的机遇。管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践,发现把"两个根本转变"和"三改一加强"真正落实到企业中去,不论企业的组织结构和企业的每项专业管理,如生产、营销、财务成本等等,还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。

    营销

    1、营销计划制定的流程与方法

    2、销售业绩倍增策略与技巧

    3、消费者需求分析与探寻

    4、区域市场开发与管理

    5、营销渠道开发与分销系统管理

    6、低成本营销策略

    7、大客户营销技巧与谈判策略

    8、销售团队绩效考核与激励机制

    9、价值塑造与价格定位

    10、年度营销计划制定与实施

    11、金牌营销团队建设与销售人员激励机制

    12、深度营销与战略转型

    13、成功管理与销售经销商网络方程式

    14、营销计划制定的流程与方法

    财务

    1、新旧会计准则制度转换

    2、财务报表分析

    3、薪金流量表的编制和分析

    4、并购策略与财务控制

    5、Excel在财务中的应用

    6、非财务经理的会计一日通

    7、非财务经理的税务一日通

    8、年度规划与财务预算

    9、合并与合并报表

    10、税收筹划与风险防范

    11、内部控制准则讲解与实施指南

    质量低

    国内有相当一部分中小咨询企业所提供的咨询服务产品被客户认为与公司所承诺的内容是大相径庭的,从而造成客户对咨询公司的能力产生质疑,合作关系终止。客户不满意主要包括两个方面:

    其一,咨询产品质量差、服务不规范,与国外咨询公司咨询产品相比在深入性和定制性等方面差距明显。

    其二,由于评价咨询服务产品的质量一般会根据企业实施咨询方案后所收到的效果做出,实施是否得当是影响结果评定的重要因素。

    造成这种情况的原因主要在于:

    首先,从业人员的水平参差不齐,平均水平偏低

    (1)从业人员专业素质大体不高

    (2)从业人员接受再培训的机会少

    (3)我国缺乏对战略管理咨询师的有效权威资格认证制度

    价格战

    国内战略管理咨询业的竞争格局表现为众多中小规模咨询企业就相对较小的总体市场份额展开激烈争抢,并且竞争手段仍停留在低层次“价格战”,这使得总体上看咨询业生存艰难。业内专家估计,中国咨询企业只有3%盈利,另有7%属保本经营,剩下的90%都挣扎在倒闭边缘。

    需求不足

    中国的“入世”,对大多数产业来说,都面临着外国企业高技术、高质量、高管理等的挑战。中国的企业感受到普遍的竞争压力,因此今后应该正是十分需要咨询服务的时候。然而,据了解美国60%、日本50%的企业使用过战略管理咨询公司的服务,而我国这个数字还不到10%。可见咨询尚未成为国内企业决策者必要的程序,习惯上还是凭借老经验作决策。需求不足会抑制整个产业的发展。

    探究需求不足的原因,主要在以下几个方面:

    第一,我国企业界发展实际状况,极大抑制着各类企业的咨询需求。

    第二,企业领导人存在对利用咨询的片面认识上。

    我国企业管理咨询业迅速发展。南京、北京、上海等地的优秀管理咨询企业,认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序,结合自己企业的专业优势,形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展,这些企业已度过艰难的创业时期,在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

    咨询业的发展是市场经济发展的产物,市场竞争愈激烈,对咨询业的需求愈大。可以说,市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发展,可以预言,咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。

    国内管理咨询机构自身的不足

    1.我国管理咨询机构规模显著落后于国际知名咨询公司;

    2.多数本土管理咨询机构缺乏核心竞争力;

    3.管理咨询从业人员专业水平有待提高;

    4.本土管理咨询机构品牌建设有待加强;[2]

    脚注信息
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